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플랫폼 비즈니스가 ‘답’이다
  • 김정우 기자
  • 승인 2019.03.06 12:03
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페이스북·구글·애플·알리바바·우버·에어비앤비…. 요즘 소위 ‘뜬’ 기업들의 공통점은 ‘플랫폼’이다. 이들은 모두 플랫폼 비즈니스를 구현해 성공적인 사업모델을 만들어 가고 있다. 에어비앤비의 시장가치는 매리어트 호텔을 넘어섰고, 우버는 BMW 직원 수의 10분의 1 수준으로 BMW의 가치를 추월했다. 플랫폼 기업들은 초연결사회의 도래라는 4차 산업혁명의 출구를 열어젖히는 중이다. 해외에 국한되는 사안도 아니다. 국내에서 유통기업은 물론이고 금융·편의점·네트워크마케팅 등 산업군에서 플랫폼 비즈니스 도입에 열심이다. 플랫폼 비즈니스로의 진화가 기업의 생존을 결정짓는 원동력으로 받아들여져서다. 숨이 가쁘게 진행되고 있는 플랫폼 비즈니스로의 전환을 살펴봤다.

LG경제연구소는 최근 “탈규모 시대의 제조업, ‘플랫폼 비즈니스’로 도약한다”는 보고서를 통해 “이 시대 경제와 비즈니스가 구조적으로 변하고 있다”고 진단했다. 사업을 발전시키는 이상적인 성장 엔진으로 ‘규모의 경제’가 활용되던 시대가 지나, 이제는 ‘탈 규모의 경제’ 시대에 들어왔다. ‘플랫폼 비즈니스’의 성장 기회가 증가하고 있다는 선언이다.


플랫폼 비즈니스란 사업자가 제품 또는 서비스를 직접 제공하는 것이 아니라 제품이나 서비스를 제공하는 생산자 그룹과 이를 필요로 하는 사용자 그룹을 서로 연결하는 것이다.


사업자는 생산자 그룹과 사용자 그룹이 플랫폼 내에서 활발한 거래가 발생하도록함으로써 가치를 생성하고 궁극적으로 수익을 창출한다.


LG경제연구소의 이번 보고서를 보면 세계에서 시가총액이 높은 상위 10개 기업 중6개가 플랫폼 비즈니스 기업이다. 10년 전만 해도 에너지와 은행·금융 분야의 전통거대 기업들이 상위권에 포진되어 있던 것과 비교해보면 놀라운 변화다. 기업가치가 1조원 이상인 스타트업 상위에 랭크되어 있는 기업의 대다수도 플랫폼 비즈니스가 차지하고 있다. 아울러 다양한 분야에서 플랫폼 비즈니스가 생겨나고 성공하면서 플랫폼 형성과 유지 능력이 새로운 경쟁 우위의 원천으로 부상하고 있다.


도요타, 존디어, GE 등 제조 기업들은 지속적 성장기반 확보의 기회 탐색을 위해 플랫폼 접목을 시도하고 있다. 이유는 제품의 일상재화로 가격 경쟁이 심화되고, 스마트, 커넥티드 요소가 제품의 핵심 부분이 되어 가면서 더 이상 물리적 개선만으로 가치 창출이 어려워서다.


보고서를 쓴 황혜정 연구원은 “소비자와 생산자로 엮인 네트워크가 주요 자산인 ‘플랫폼 비즈니스’는 사실 오랫동안 존재해 왔다” 고 전제했다.


한 걸음 더 나아가 황 연구원은 “제품의 속성 또한 ‘연결성’과 ‘스마트함’을 중시하는 구조로 변화를 겪고 있고, 현재 제조업이 큰 위기를 겪고 있기에 더 나은 고객가치를 제공할 수 있는 비즈니스 모델인 ‘플랫폼 비즈니스’로의 변화가 불가피한 실정”이라고 덧붙였다.


플랫폼 비즈니스, 연결의 양면 시장플랫폼 비즈니스 모델의 특징은 생산자와 소비자가 다양하게 ‘연결’되는‘양방향’에 있다. 생산자와 사용자는 매우 랜덤하게 연결되는 구조를 갖는다. 전문가들은 이를 ‘양면 시장’으로 표현한다. 


이승준 교수(투이아카데미)에 따르면 양면 시장은 플랫폼 내에서 다양한 판매자와 구매자 간에 거래가 상시적으로 나타난다. 우리 주위에서도 흔히 볼 수 있다. 예를 들어 신문사나 잡지사는 비교적 저렴한 가격으로 독자에게 콘텐츠를 제공하고 지면에 광고를 게재함으로써 대부분의 수익을 창출하는 데 이는 전형적인 양면 시장의 사례라고 할 수 있다. 이때 신문사와 잡지사는 독자와 광고주라는 두 개의 다른 집단을 상대하고 양쪽을 연결하는 연결고리 역할을 함으로써 양쪽 고객 모두를 만족시키고 있다.


하지만 이러한 양면 시장이 활성화되기 위해서는 네트워크 효과가 필수적이다. 네트워크 효과란 상대 집단의 크기가 클수록 보다 높은 이익이나 효용을 얻는 효과를 말한다. 충성도가 높고 사용자수가 많은 한쪽 측면을 먼저확보할 수 있다면 해당 플랫폼에 입점하려는 판매자 집단은 비교적 쉽게 확보할 수 있다. 이러한 현상은 플랫폼 비즈니스 모델에 있어 공통적으로 나타나는 현상이다.

황 연구원도 플랫폼 비즈니스가 소비자와 생산자의 양면 시장으로 존재한다고 설명한다. 황 연구원은 “양면 시장이 존재하고 이들을 매개한다는 측면에서 백화점도 플랫폼이고 신용카드도 플랫폼이지만 플랫폼 특성이 두드러지지 않았던 이유는 매개 비용이 높아 네트워크 효과 창출에 한계가 있었기때문”이라고 설명했다. 그러면서 황 연구원은 “그러나 IT발달로 공급 및 수요 측면에서 매개 여건이 활성화되면서 플랫폼 비즈니스가 부상하고 있는것”이라며 “공급 측면에서는 정보기술 덕분에 플랫폼을 구축하고 크게 확장하는 작업이 한층 단순하고 저렴하게 되면서 다양한 분야에서 플랫폼이 등장할 여건이 마련됐다”고 덧붙였다.


플랫폼 비즈니스의 확장은 수익모델 형태도 다양하게 확장하면서 발전하고 있다. 이교수는 플랫폼 비즈니스의 수익모델을 크게 중개수수료·구독료·광고료·라이센싱·아이템 판매 등 5가지로 구분했다.이에 따르면 첫째 중개수수료 모델은 애플의 앱스토어·우버·에어비앤비·알리바바 등이 선택하고 있다. 애플은 앱스토어입점을 신청한 앱을 검토한 후 입점을 승인하고, 유료 판매 시 수수료를 가져간다. 우버의 경우도 드라이버가 벌어들인 매출의 20~30%를 중개수수료 명목으로 가져간다. 전 세계 최대 숙박공유업체인 에어비앤비는 숙박을 예약한 게스트와 숙소를 빌려주는 호스트로부터 중개수수료를 받는다.


두번째는 구독료 방식이다. 제품이나 서비스에 대한 비용을 한번 또는 지속적으로 미리 지급하는 고객을 미리 확보하는 수익모델 방식이다. 예를 들어 채용에 특화된버티컬 플랫폼인 링크드인은 기본적인 서비스는 무료로 제공하고 고급 정보 서비스를 제공하는 프리미엄 구독료 형태의 수익모델을 선택하고 있다. 링크드인의 수익모델 중 프리미엄 구독료 매출의 비중은 약18%를 차지하고 있으며 나머지는 광고와 솔루션 부문에서 발생한다.


세번째는 광고이다. 구글, 페이스북 등 많은 사용자 집단을 가진 플랫폼 기업의 경우 매출의 대부분이 광고수익으로 발생하고 있다. 페이스북은 2015년 179억 달러의 매출을 기록했다. 구글도 2015년 매출액 745억 달러의 90%를 광고에서 벌어들였다.


네번째는 라이센싱이다. 라이센싱은 계약된 조건에 따라 제품이나 서비스를 사용할권리를 개인이나 기업에게 제공하는 것이다. 아마존 웹서비스(AWS)가 대표적이다.


AWS의 매출은 아마존의 전체 매출의 1/10 수준이나 영입이익은 전체의 30%를 상회하고 있다.
다섯번째는 아이템 판매 방식으로 플랫폼에서 유용하게 사용할 수 있는 기능을 판매해 수익을 창출하는 모델로 게임 아이템·캐릭터 판매·기프티콘 판매 등이 일반적이다.


많은 기업들이 궁극적으로 플랫폼 비즈니스 모델을 지향하고 있지만 실제플랫폼 비즈니스 모델을 구현하는 것은 매우 어렵다. 이유는 플랫폼에 참여하는 다양한 이해관계자들의 역할과 플랫폼에 참여함으로써 얻게 되는 궁극적인 인센티브가 명확하게 제시돼야 하기 때문이다. 


국내 상황에서는 아직 카카오, 라인 등 모바일 메신저 기반의 플랫폼 비즈니스 모델 외에는 아직까지 성공했다고 자부할 만한 플랫폼 비즈니스 모델은 많지 않고 수익모델도 취약하다.


이 교수는 “플랫폼 비즈니스 모델이 성공하기 위해서는 먼저 사업에 참여하는 이해관계자들을 어떻게 모으고 사용자 그룹에 어떤 차별화된 가치를 제공해 네트워크 효과를 창출할 것인지에 대한 전략이 명확히 규정돼야 한다”고 설명했다. 이어서 “플랫폼에 참여하는 사용자와 판매자 그룹이 활발하게 활동할 수 있도록 제도적인 장치와 사업 요건들을 제공하는데 집중해야 할 것”이라고 조언했다.


플랫폼에 올라탄 한국암웨이 ‘왜’
플랫폼 비즈니스는 생활 곳곳에 이미 포진해 있다. 기존 업체들의 네트워크 접목으로 양면 시장에 진입을 서두르고 있는 추세다. 대표적인 생활 편의 서비스 플랫폼이 편의점 GS25다.


GS25는 택배, 공공요금 수납, 하이패스 충전, ATM 등 생활 편의서비스를 제공 중이다. 최근 GS25는 이 같은 서비스의 이용 실적을 자체 분석한 결과를 내놓았다. 지난해 한 해 동안 6700만건이 넘었다. GS25의 택배 서비스는 2008년 592건을 시작으로 올해 1300만건을 돌파해 지난 10년간 2만배 이상 성장했다.


신용카드를 신청한 고객이 기존 등기 우편이나 대면 수령을 통해 신용카드를 받는것을 대신해 GS25에서 24시간 원하는 시간에 직접 픽업할 수 있는 신용카드 픽업서비스도 있다. 고객들이 가장 많이 이용하는 공공요금 납부 서비스는 전기요금, 도시가스 요금, 지방세 납부 순이다. 외국인 거주밀집 지역이나 1인 가구가 많이 거주하는 지역의 이용률이 높다.


GS리테일은 기존의 생활 편의 플랫폼 외 에도 새로운 모빌리티 플랫폼의 역할을 확대하고자 다양한 서비스 도입을 했다. 이효섭 GS리테일 서비스 상품 팀장은 “편의점이 갖고 있는 장점인 접근성을 잘 살려서 단순 소매점으로서의 기능 외에 다양한 연령대에게 생활 편의를 제공할 수 있는 플랫폼으로써의 역할을 확대해갈 것으로 예상한다”고 말했다.


금융사들도 플랫폼 회사로 탈바꿈하고 있다. 올 초 신한카드가 밝힌 신사업 플랜에 힌트가 있다. 신한카드 관계자는 “카드는 기존 사업만으로 버거울 수 있다”며 “M&A를 포함한 신사업 영역 확대를 협의 중”이라고 말했다.
신한카드는 2200만명의 고객 기반과 빅 데이터, 디지털 역량으로 여러 주체를 유인해 플랫폼 사업자로 거듭난다는 계획이다.


향후 M&A 역시 플랫폼 경쟁력을 높이는 방향으로 추진될 것으로 전망된다. 고객의 생활 편리성을 높이는 정보·서비스 제공 사업 모델을 추진하는 방향이다. 실제 신한카드는 호텔스닷컴·페이팔·아마존 등 소비자의 수요가 많은 세계적 기업과의 제휴를 확대하고 있다. 또 ▲결제 중심의 ‘페이판’ ▲자동차 금융 ‘마이오토’ ▲쇼핑·여행·웨딩·골프 등 ‘올댓쇼핑·라이프’ ▲가맹점 마케팅 ‘마이샵 파트너’ ▲온라인 보험상품몰 등 다수 플랫폼을 운영한다.


신한금융그룹의 맏형인 신한은행은 지난해 한국암웨이와 디지털 생활 금융 플랫폼 구축에 나섰다. 한국암웨이와의 협업을 통해 모바일 플랫폼 경쟁력을 한층 높이고 디지털뱅킹 선도 은행의 지위도 점점 확고히 해 나간다는 계획이다. 또한 유통 등 많은 회원을 보유한 플랫폼 기업들과의 제휴를 통해 지속적으로 금융 영토를 확장해 나갈 예정이다.


신한은행은 한국암웨이와 함께 향후 금융 인프라를 탑재한 물품 구매 플랫폼을 구축하고 디지털 기술을 접목한 특화 상품도 개발할 예정이다. 블록체인 기술 기반 ‘암웨이 월렛(Wallet)’서비스를 구축해 암웨이 회원들의 편의성과 금융거래 보안성을 높여 플랫폼 경쟁력을 강화할 계획이다.


애터미는 회원과 소비자가 좀 더 애터미와 가까워질 수 있도록 ‘Easy & Easy’ 서비스를 구축했다. 소비자가 애터미를 쉽고, 빠르고 편리하고, 만족스럽게 이용할 수 있도록 한 것. Easy & Easy 서비스는 ▲간편가입 ▲간편구매 ▲간편이용 ▲고객행복센터 상담 전용 프로그램 구축 ▲지식인 서비스강화 ▲상담 Talk 구축을 통한 편의성 증대 등 6가지 서비스로 구성됐다. 이와 함께 쇼핑 4.0시대를 선도하겠다는 전략으로 ‘사차원TV’도 공식출범했다. 사차원TV는 기존 인터넷쇼핑의 딱딱하고 천편일률적인 제품 설명이 아닌 쇼핑호스트가 제품의 장단점을 설명하는 것은 물론 다양한 기능이나 레시피, 실제 시연하는 동영상을 통해 제품을 소개한다. 또한 쌍방향 소통이 가능해 소비자의 궁금증이나 문의에 대해 즉각적인 응대가 가능하다. 이밖에도 결제와 관련한 정보를 미리 등록해두면 간단한 인증만으로 결제가 가능하도록 ‘애터미페이’도 운영 중이다.


한국암웨이와 애터미의 이 같은 움직임은 국내 네트워크마케팅의 플랫폼 비즈니스 가속화와 맞물려 있다. 업계 한 전문가는 “플랫폼 비즈니스는 여러사용자 또는 조직 간에 관계를 형성하고 비즈니스적인 거래를 형성할 수 있는 정보 시스템 환경”이라며 “네트워크마케팅의 본질이 개인, 기업 할 것 없이 모두가 참여해 원하는 일을 자유롭게 할 수 있도록 환경을 구축, 플랫폼 참여자들 모두에게 새로운 가치와 혜택을 제공해줄 수 있는 시스템을 의미 한다”고 설명했다. 이는 황혜정 연구원이 “네트워크 효과가 있는지 확인하라”고 강조한 것과 맥을 같이한다. 황 연구원은 “플랫폼 비즈니스를 고려하고 있는 제조업은 먼저 자사가 플랫폼을 도입했을 때 네트워크 효과가 존재하는지를 살펴봐야 한다”며 “기획·개발·생산·유통 등 가치 사슬의 어느 단계에서 활용하면 네트워크 효과가 발생하여 가치를 창출할 수 있는지를 찾아봐야 한다”고 말했다.

김정우 기자  nexteconomy@nexteconomy.co.kr

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